Comecei a minha carreira na Chubb, nos EUA, como subscritora de linhas financeiras. Seguidamente, passei 14 anos na AIG em cargos de subscrição e gestão. Por último, fui nomeada Business Development Manager (gestora de desenvolvimento
de negócios) para a Europa continental. Em 2002, entrei na ACE Europe, onde era gestora de linhas financeiras para a Europa continental. Mais tarde tornei‑me gestora de desenvolvimento de negócios com responsabilidade pela Europa ocidental e de leste.
Juntei‑me à XL como Diretora Nacional de França e passei a gerir tanto França como a região do ponto de vista da operação e distribuição. Em 2016, entrei na Liberty onde ocupei o cargo de Diretora da Região Europeia e agora sou Presidente da Região Central Europa e Médio Oriente.
Durante a minha carreira, enfatizei sempre firmemente a aprendizagem ao longo da vida.
A cada cinco anos, mais ou menos, dediquei algum tempo à INSEAD Business School. Recentemente fiz um Trium (LSE/NYU/HEC) EMBA. Alargar os horizontes do meu conhecimento é uma componente chave da minha carreira.
Foi nomeada Diretora da Região Central em fevereiro 2019, um ano antes de o mundo ser surpreendido por uma crise pandémica. Que lições pensa ter a organização aprendido em resultado disto?
Penso que, como organização, atravessámos a pandemia muito bem. Reafirmou o nosso ponto de vista: é imperativo pôr as pessoas em primeiro lugar.
Acreditávamos que os nossos trabalhadores encontrariam formas de se organizar e ao seu trabalho, encaixando ao mesmo tempo as suas várias obrigações pessoais que surgiram durante os confinamentos. Foi bom descobrir que o nosso ambiente inclusivo e colaborativo não se limitava às paredes do escritório mas se prolongava pelo domínio virtual. Como trabalhadores, transitámos para o trabalho autónomo num ambiente virtual.
Descobrimos verdadeiramente o poder e capacidades da tecnologia e, à falta de outras opções, descobrimos a rapidez com que se pode implementar novas formas de trabalho que, considerando a nossa história, teriam demorado muito tempo a implementar‑se por toda a empresa.
Desde o início da pandemia que tivemos oportunidade de ponderar o nosso equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Muitos de nós acreditavam que tinham bastante equilíbrio, outros sabiam que não era o caso. Muita gente percebeu que eram necessários mais ingredientes para aperfeiçoar o equilíbrio entre uma vida pessoal e profissional brilhantes. O desafio, ao caminhar para a frente, é entender que ingredientes guardamos e quais devemos mudar. Estamos à procura do ajuste certo, incorporando as lições que aprendemos ao longo dos últimos anos. Tenho esperança de que encontraremos este equilíbrio de forma adaptável, eficiente e empática.
A LSM serve linhas especializadas e, em última análise, faz parte da Liberty Mutual. Que linhas subscreve e em que áreas está a crescer?
A LSM tem a especialidade no nome e faz parte da família Liberty Mutual. Como mutualista, estamos estruturados para apoiar os nossos clientes quando eles precisam de nós.
A Liberty Mutual existe desde 1912, dando‑nos a longevidade e continuidade que resultou em relações de longa data.
Atraímos novos clientes no presente e mantemos algumas relações há décadas, o que achamos maravilhoso.
Subscrevemos uma gama ampla de produtos distribuída por mais de 20 linhas de negócio na Região Central. Orgulhamo‑nos da nossa capacidade de oferecer soluções especializadas e personalizadas a um largo espectro de clientes em termos de escala, indústria e especialidade e oferecemos a cada um conhecimento focado e compreensão das suas necessidades.
Paralelamente às áreas de especialização por que temos sido conhecidos historicamente e continuamos a ser, nos espaços das Linhas Financeiras e Instituições Financeiras estamos a adotar novas soluções e a desenvolver novas áreas da nossa atividade. Oferecer soluções que apoiem a transição energética é uma área entusiasmante para nós. Temos uma oferta vertical com soluções de financiamento de risco personalizadas incluindo capacidade multi‑linha, plurianual e flexível para os clientes em fase de transição. Estamos a estudar formas mais inovadoras de ter impacto positivo na pegada de carbono dos nossos clientes.
Nos últimos anos, lançámo‑nos no espaço M&A na Europe e alargámos a nossa oferta Multi Buyer Trade Credit (MBTC) (crédito comercial multi‑comprador) aos mercados europeu e de Londres. Iniciámos um processo de reforço das nossas equipas de Arte & Objetos Especiais, e Soluções Digitais, ao mesmo tempo que alargámos a nossa oferta de seguros de Caução.
A LSM tem apostado fortemente na área digital, nomeadamente reforçando as suas capacidades através da contratação de pessoas com talento. Fale‑nos mais da sua estratégia nesta área.
Estamos a fazer investimentos significativos nesta área. Pessoas de talento, como Carl Faulkner, recém‑nomeado Diretor de Estratégia Digital para a Europa Continental, continuam a sentir‑se atraídos pela nossa visão e são responsáveis por conduzir a nossa evolução digital transversalmente a todos os mercados globais.
Estamos a dar grandes passos no desenvolvimento da nossa subscrição biónica. Este processo aumentado permite às nossas equipas de subscrição tomar decisões rápida e precisamente. A digitalização permite aos subscritores privilegiar o elemento humano da subscrição ao invés do trabalho administrativo que historicamente ocupou tanto do seu tempo, particularmente nas áreas de especialidade.
A forma como se vende é tão importante como aquilo que se vende. Nós achamos que além de uma subscrição especializada, concentrarmo‑nos no “como” é de importância crítica, porque é como os nossos clientes desejam interagir connosco.
O nosso princípio orientador é descobrir soluções orientadas pelo utilizador desenvolvidas com base na experiência e capacidades digitais. Trabalhamos com os nossos clientes e subscritores para identificar problemas ou áreas onde podemos melhorar os nossos processos, e depois com os distribuidores, parceiros comerciais, no conselho de administração e em plataformas de gestão de dados para encontrar soluções e explorar onde a automatização pode simplificar os processos do negócio e melhorar as nossas capacidades de evolução.
A LSM tem há algum tempo uma relação estreita com a Brokerslink. Como descreveria essa relação e o que ela aporta à LSM?
Tenho observado o modelo singular da Brokerslink desde os seus primórdios e fiquei convencida desde o primeiro momento. Gosto da rede de empresas independentes e empreendedoras que se reúnem para criar uma entidade única. Senti‑me muito impressionada pelo nível de participação que atrai, o nível de informação partilhado e o empenho da equipa.
A relação traz‑nos desafios intelectuais e comerciais positivos no que toca a satisfazer os seus requisitos específicos. Também construímos amizades e uma forma de servir os nossos clientes que corresponde às necessidades internacionais das empresas que operam globalmente. Esperamos que estes laços continuem a fortalecer‑se à medida que a Brokerslink crescer.
Recentemente mencionou que a LSM tem no seu DNA a liderança contínua com sustentabilidade. A ESG é uma parte importante da vossa estratégia comercial?
O avanço para um mundo onde a produção de energia ambientalmente viável esteja em toda a parte será uma transição. Não é possível ligar um interruptor e entrar num espaço de emissões zero.
Os combustíveis fósseis continuarão a desempenhar um papel na transição. A LSM empenha‑se em ajudar os seus clientes nas suas iniciativas consistentes para melhorar as suas pegadas individuais.
Isso incluirá procurar alterações significativas nas apólices enquanto tornamos os nossos clientes mais resilientes.
Por exemplo, introduzimos uma cláusula de reconstituição energética flexível que permite às refinarias de petróleo e gás
reconstruírem as suas operações de forma mais verde em vez de simplesmente se reconstituírem numa localização prévia.
No aspeto social, orgulhamo‑nos da nossa abordagem colaborativa e inclusiva. Isto inclui continuar no caminho da mudança sustentável e significativo para encerrar a lacuna nas remunerações entre os géneros e assegurarmo‑nos de que temos representação diversa por toda a estrutura da nossa empresa. Orgulhamo‑nos de apoiar a estas pessoas de forma a criar um ambiente mais estável para elas.
Finalmente, definimos uma política de investimento responsável para as principais entidades da LSM. Estamos dispostos a tomar medidas concretas através das nossas estratégias ESG e continuamos a monitorizar o progresso através dos nossos grupos internos especializados como o Responsible Business Forum ou o Climate Change Forum. A LSM tem consciência da importância da governação em qualquer organização, como está claro na nossa cobertura D&O. Portanto, mantemos os mais elevados padrões de governação em toda a empresa para assegurar que continuamos a trabalhar com os nossos clientes e parceiros em prol de um futuro melhor para o mercado de seguros e sociedade em geral mantendo ao mesmo tempo um elevado grau de transparência.
É conhecida por ter uma abordagem colaborativa e inclusiva. Pode dizer‑nos como concretiza isso no seu trabalho diário?
A LSM dedica imensa energia e empenho à DI&I. Para mim, isso faz a diferença. Faz a diferença para as pessoas que trabalham nesta organização e faz a diferença na forma como abordamos os problemas. É importante para mim que as pessoas tragam a sua personalidade para o trabalho e se sintam à vontade. Os valores da LSM estão muito de acordo com as minhas crenças pessoais. Ter uma política DI&I proativa é não só o mais correto a fazer como também traz valores às economias e ajuda‑nos a progredir.
Sinto profundamente que toda a gente merece uma oportunidade de viver plenamente. O meu caminho pessoal levou‑me a integrar o conselho de administração da “Fondation La Vie au Grand Air | Priorité Enfance”, uma fundação que ajuda as crianças que sofreram dificuldades nas suas vidas seja por que razão for, migração, condições familiares ou outra razão qualquer. Tenho grande admiração pelas pessoas que apoiam a causa todos os dias, que ajudam a dar oportunidades àqueles que iniciaram a vida em condições desfavoráveis.
Em muitos casos, DI&I é um percurso. Todos temos preconceitos inconscientes, longas histórias e experiências diferentes e portanto temos de trabalhar juntos para implementar conscientemente cada letra da Diversidade, Igualdade e Inclusão.
Também se entusiasma pelo apoio a mulheres de talento e em assegurar a consciência dos preconceitos contra as mulheres que querem constituir família. O que faz para combater esta situação?
Como gestora, tenho visto como é importante criar oportunidades para as mulheres nas bolsas de talento. As mulheres que equilibram as suas carreiras com a formação de uma família são muitas vezes encaradas como se estivessem menos interessadas nas carreiras e isso não é verdade.
Temos de apoiar estas mulheres e ajudá‑las a persistir nas grandes carreiras que merecem, paralelamente a ser mães.
Como descreveria o seu estilo de liderança e o que acha ser fundamental numa liderança eficaz?
Não existe um estilo de liderança único, mas penso que a qualidade indispensável num líder é a autenticidade. Os líderes devem ser autênticos, conhecer‑se a si mesmos, a forma como interagem com os outros, os seus preconceitos, etc. Quando nos conhecemos, sabemos ser melhores na inclusão e na gestão de opiniões diversas porque sabemos que a realidade pode
ser vista de diferentes ângulos. É a inteligência coletiva em funcionamento que cria o sucesso.
O meu empenho na aprendizagem ao longo da vida estende‑se à minha equipa também, na medida em que os encorajo a desenvolver constantemente as suas aptidões e conhecimento do mundo do risco tão diverso em que operamos. Creio que é importante para os subscritores pôr‑se na pele dos seus clientes para compreender plenamente o ambiente mutável do risco. Como empresa, temos consciência do risco, não aversão ao mesmo. É de importância vital ter curiosidade sobre os tipos de risco que se manifestam e como podemos compreendê‑los.
Encorajo a minha equipa a colaborar e aprender com as equipas mais pequenas e outras equipas dentro da empresa.
Somos todos parte de uma rede de indivíduos com talento, com antecedentes e experiências diferentes e devemos tirar partido disso, trabalhando juntos para otimizar a nossa oferta.
Atrair e fixar o talento é um grande desafio hoje e a indústria seguradora não é vista como setor atraente. O que tem feito a sua empresa para modificar esta perceção e atrair novos talentos?
O que nós fazemos nesta indústria é realmente incrível. Os seguros são úteis; ajudamos as pessoas a seguir em frente nos seus negócios ou suas vidas quando sofrem uma perda. Temos um negócio que trata sempre de compreender o futuro. Temos de ser curiosos sobre modelos de exploração comercial, tecnologias, inovações, aquisições e muito mais. Há uma variedade de aspetos. A cultura da LSM está no cerne disso tudo e do que fazemos.
Existe uma boa proposta de valor para os jovens talentos que queiram exercer uma série de profissões e competências.
Há também muitas mais opções na indústria do que tornarem‑se corretores ou subscritores, que apelam a diversos interesses e competências. A LSM tem uma gama cada vez maior de competências e somos uma empresa em que todos aprendemos uns com os outros. Podemos ter uma mentalidade virada para o internacional; podemos ser curiosos; e podemos encontrar motivação na paixão que muitas equipas na LSM demonstram.
Nesta indústria as pessoas de talento podem construir uma carreira notável.
O que aconselharia aos jovens talentos que dão os primeiros passos nesta indústria?
Quando estava a começar e trabalhava no mercado dos EUA, mandaram‑me ir falar com o meu primeiro corretor.
Estava nervosa por ir sozinha e falar num inglês pouco correto. O meu chefe disse‑me: “Tu consegues”. Deu‑me a coragem de agarrar a oportunidade.
O que eu recomendo: confiem nas pessoas que vos dizem que vocês são capazes.
